한델스방켄의 혁신 - 서비스 운영관리 혁신사례

소개글

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목차

Ⅰ. 서론 - 한델스방켄의 소개 및 의의

Ⅱ. 본론 - ①. 분권경영
②. 차별화된 고객관계 구축
③. 언리더쉽과 주인의식
④. 주주의 신뢰

Ⅲ. 결론 - 현대 은행업에의 시사점

본문내용

Ⅱ. 본론 - 한델스방켄 서비스 혁신

1. 지점 중심 분권화

한델스방켄도 1871년에 창립하고 나서 처음 100년간은 다른 은행들처럼 평범했다. 그런데 1970년 얀 발란더 라는 사람이 CEO로 부임하면서 급격한 변화를 가져왔다. 발란더는 젊은 시절 스웨덴 상공회의소에서 거시경제 애널리스트로 일했는데 그때 그는 은행의 단기 수익성은 중앙은행의 금리정책 같은 외부환경에 따라 크게 좌우되며 따라서 단기수익과 장기성장은 무관하다는 것을 깨달았다. 이후 그는 스웨덴 북부 지방의 작은 CEO로 일하기도 했다. 이 경험에서는 은행의 핵심 업무는 본사가 아니라 고객과의 점점인 지점(branch office)에서 이뤄져야 한다는 것을 느꼈다.
발란더는 약 70개 지점 당 1개 지역 본부를 두고, 각 지역본부가 마치 하나의 독립된 은행처럼 자체 이사회를 두고 은행 경영에 관한 대부분의 권한을 갖도록 조직을 개편하였다. 또한 상부관리 층과 하부관리층 사이에 존재하는 중간관리 층의 슬림화를 통해 비용절감을 도모하고, 이는 큰 폭의 수익 마진 축소 없이 보다 많은 지점을 증설하고 고객기반을 확보할 수 있도록 해준다.
한델스방켄식 분권화는 조직에 3無문화로 나타난다.

-·3無문화-
① 의사결정 적체가 없다 : 한델스방켄의 경영의 중심은 지점장으로, 지점장들은 지점 직원들의 고용과 해고, 연봉 수준, 지점 부동산 임차에 이르기까지 광범위한 권한을 가진다. 지점장의 권한을 벗어나는 의사결정은 거의 드물며, 있다 해도 의사결정 라인이 매우 짧기 때문에 대부분의 의사결정이 24시간 내에 이루어진다.
② 전사적 예산 및 목표 수립이 없다 : 얀 발란더는 예산을 ‘필요악’이 아닌 ‘불필요악’으로 규정하였다. 성장을 결정하는 것은 상품 판매 목표량이 아니라 고객의 니즈임을 주장하였고 ROE, CIR(Cost to Income Ratio), 종업원 1인당 이익 등 철저히 효율성 중심으로 개인과 조직에 대해 상대평가를 실시한다. 매출이나 이익 규모 기반 지표는 자칫 장기적 시각으로 경영 전반을 조망하는 대신 단기적 성과에 경도되는 결과를 가져 올 수 있기 때문이다.

참고 자료

없음